解放軍潛艇“獵殺潛航”
中國海軍艦隊從西太平洋演練歸來，自衛隊研判潛艇究竟在哪裡？
它的銷售額在3年間增長193倍，更成為沃爾瑪押註中國電子商務未來的最大籌碼
文 《環球企業傢》記越南商標申請費用者王卜
中國電子商務市場如此如火如荼，全球最大零註冊越南商標售商沃爾瑪坐不住瞭。
5月13日，沃爾瑪百貨有限公司(WMT.NY)與中國線上綜合零售商1號店宣佈達成戰略入股協議，沃爾瑪將取得後者少部分股權，該交易將在接下來的60天內最終完成。沃爾瑪從去年底開始在華南市場低調推出山姆會員網上商店，但成熟尚待時日，沃爾瑪顯然有點等不及瞭—稍早前它還曾試圖入股京東商城未果。1號店聯合創始人、董事長於剛告訴《環球企業傢》，談判隻花瞭1個月左右。
沃爾瑪應該選對瞭押寶對象。1號店於2008年7月正式上線，不到三年時間，銷售額從第一年的417萬元爆炸式增長到去年的8.05億元。與從垂直門類切入電子商務領域的當當網、京東等不同，一開始1號店就定位為“網上超市”式的綜合品類零售商，消費者很快就找到它的相似比喻體：“網上沃爾瑪”。
於剛和1號店另一位聯合創始人、CEO劉峻嶺很早就看到瞭綜合類電商的機會，而垂直電商的市場空間則日趨狹小(詳情請於Gemag.com.cn參閱《垂直電商的自我救贖》一文)。讓1號店找準定位的，是“打包購買”的消費心理和與之對應的市場空白。消費者總是希望花少量精力、在同一地點解決盡可能多的消費需求。對於商傢來說，這則意味著更高的客單價和顧客粘性。
據於剛透露，之前曾有多方投資者有意入股1號店，但其最終選擇沃爾瑪。因為“沃爾瑪是全球最大最優秀的零售公司之一，它的管理理念和資源都是很重要的、很難得到”，而且，沃爾瑪不會幹涉1號店的日常運營，“從一開始到現在我還沒聽他們說過要控股1號店的所有股權”。今年2月，沃爾瑪曾有意投資京東，京東CEO劉強東透露，因沃爾瑪提出最終控股要求而不歡而散。
“運營儀表板”
從某種程度上說，1號店從一開始遇到的挑戰和沃爾瑪很相似。和垂直模式相比，綜合網上超市的運營挑戰大不難理解。一方面商品品種數量更加龐大，另一方面生鮮、快消品的保質期短，這都會極大地增加供應鏈管理與庫存管理的難度。於剛的信心來自於他過去在供應鏈管理上的長期經驗積累。他曾先後任亞馬遜全球供應鏈副總裁和戴爾主管亞太地區采購與物流業務的全球副總裁。
目前，1號店的商品品種接近8萬。於剛表示，未來SKU(Stock Keeping Unit，庫存量單位)甚至會增加到數百萬。與之對應的供應商同樣是一個龐大的數字，單靠人腦來管理肯定行不通。因此，1號店的第一個戰略重點就是開發軟件系統，除基本功能軟件如財務軟件外，所有系統軟件都是其自主開發的。整個系統包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等十幾個模塊。1號店在武漢研發中心到年底會達到400多人的規模。
與書籍、IT產品不同，1號店的庫存管理難度在於，其商品都是有保質期的快速消費品，高損耗風險很大。1號店的秘密在於，每個管理部門都有一個運營儀表板(Dashboard)，這些儀表板由中央數據處理團隊控制，可以實時監控運營情況，還能夠每天生成報表，總結出需要解決的問題和需要越南商標申請改善的指標，比如缺貨率多少、客戶投訴情況等等。“就像溫度計，能實時測出是否發燒。”於剛說。
這對於庫存管理尤其重要。比如，生鮮、快消商品保質期的管理，系統會設定先進倉庫的貨品先出倉庫，還會自動處理訂單數據，找出哪些貨品流動性更大，哪些是長時間沒有流動的，便於相應地安排促銷計劃，以保證流動性低的貨品盡快賣出。同時，如果出貨的日期超過瞭規定的時間，系統就會自動設置禁止。“每天我們都要收發幾萬件貨，而且交易量還在不斷增加。”1號店運營副總裁王海暉對《環球企業傢》說。
對缺貨率的實時監控則幫助實現庫存量、現金流和報廢率的平衡。“周轉太快，缺貨率就太高，不能滿足顧客需要；周轉太慢，商品報廢率和資金流壓力就會上升。”於剛說，現在1號店的庫存周期為30天，今後希望進一步縮短，做到20天左右。
王海暉所在的運營部門還負責總結、提出流程改進方案，然後由IT部門完善系統功能。“最主要的設計師其實就是顧客。”王說。1號店聘請瞭第三方市場調研公司去做常態性的顧客體驗調查，每周都會收到幾千份顧客問卷。比如，1號店的個性化配送功能就是采納顧客建議的結果，有顧客反映，米和面這樣的商品不像手機，白天送到傢沒有人收貨，送到辦公室還要自己扛回傢，擠公交、地鐵很辛苦。因此，1號店推出個性化配送功能，顧客可以選擇發貨時間，以確保在方便的時段收貨。
完善系統的最終目的是優化客戶體驗。於剛認為電子商務最終勝出的關鍵還在於客戶體驗，這一完整流程包括商品豐富度、價格、購買便利程度、配送是否準時到位等各環節，每一環節都要做好。比如，搜索系統要好，顧客能很快搜索出需要的商品；搜出來之後，產品描述要詳細；下單、付款、送貨都要順暢。
1號店的定價原則是低於傳統渠道3%至5%。這個數字是與傳統零售成本進行比較得出的差值。比如，傳統零售有物業成本和更多的人力成本，而網上超市則多出瞭包裝和配送的成本。於剛表示1號店並不是采取價格戰策略，隻不過將成本上低下來的三到五個百分點體現在價格上，回饋給消費者。利潤率則與傳統零售基本持平。“隻要超市能盈利，我們就能盈利。”
1號店的商品大多是生活必需品，消費者一旦建立起信任，就會產生較高的客戶忠誠度。1號店有幾個關鍵指標目前在業界是領先的，比如3%的顧客轉換率(即來訪客戶中有多少百分比會下單購買)高於業界的平均數字1%至2%，每位顧客平均瀏覽頁數是12頁，業界平均是7至8頁，顧客中50%至70%都是重復購買的老顧客。
在管理層的影響之下，重視客戶體驗的理念幾乎已經融入到1號店的企業文化中去瞭。在1號店的管理層周會上，演講PPT的第一頁總會是客戶滿意度。“一般公司都是把財務銷售額和利潤放在第一頁的。”王海暉說。
於剛承認，1號店也走過彎路。比如早期的推廣方式采用的是傳統的海報廣告等，但很快發現投資回報率太低而且不可控，很難在全國推廣，在三四個月後才找對路子。自建倉庫和配送能力的重要性也是經過一段時間後才猛醒。“一些決策因為太快，錯瞭，但我們也接受(這一代價)。因為對互聯網企業來說，速度就是一切。”於剛告訴《環球企業傢》。他預計，1號店在銷售額達到60億到100億規模後，才能實現盈利。
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